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主题: 哪些事是你当了领导才明白的?

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  • 发表于:2019/12/15 12:02:09
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下属:


1、必须有自己核心的骨干,自己招聘、培养、下放的骨干,尽量适当倾斜资源给骨干;

2、管培计划的孩子,都自以为千人唯一...然后公司不再启动此类项目,而是倾向于选择进入社会1.2-1.5年的孩子;

3、不要选择情绪不稳的人...乐观的比较好;

4、对于负面的、抗拒改变的、对于无力学习、事儿精的人,隔离观察。如果持续无法改变,清理掉;

5、多次质疑领导的人,干掉;

6、不要直接干掉一个下属,逐步移交掉他的工作,让他周围的人成长,他一直眼红慌得不得了是最好的办法...公司是不缺他一个人的这点费用的。(名为“圈禁”和“绝望”)

7、下属之间必须形成某种制约,否则万一集中对抗你呢?

老板:


1、老大的股份许诺不要信,写上去也不要信...毕竟现在如果都没有看到钱,也别指望将来有钱给你。(薪酬是尽职交换要素,股份什么的都是激励。缺少基础,谈不上构建广厦

2、老板的90%想法是即时性的,通常没有意义,但又必须装作在做,积极响应,很辛苦。

3、应该尽量把事情教会下属去做,然后保留时间,尽量和老板呆在一起。

4、让老板不找你麻烦的方法是:给他安排一件符合他身份的使命,让他去干他的事,不要成天盯着你;并且告诉他:一个有理想的老板,应该做这些事

权利获取:


1、增加流程和专业性,可以获得解释权和其它权利空位;

2、遇到其它部门推诿的事,小的就帮忙扛了,然后大家都知道你能说话算话,赋予你权利;

3、提出一个高一个层次的完整的主张,并展现到具体每天的安排。掌控了战略主线,会立于不败之地,对其它人形成天然压制......其他人无力提出主线,会很被动的,非常被动的(顷刻之间,这些原本的核心可以沦为工具...任你宰杀);

4、遇到上面这种情况,可以在6个月左右发起战略修订,提出一个更全面的解析。从被动到主动,至少也要保持平级(表明:我们是同等级别的人,不要针对我。)

5、上任第一件事是必定先有自己的骨干;

6、上任前,一定要老板帮你好好背书;

管理格局:


1、如果无法依赖于组织提供权威,就必须自己把自己的人派出去展现你的权威;

2、应该尽量流程和标准化,排除“人”的干扰;

3、人是一种资源;

4、“成本—安全—发展”平衡 很重要,但 必须符合当前阶段

5、面对混乱状态,第一动作是观察,而不是马上上手;

6、必须设置一个隔离点,比如你是副总,必须要有个总监/经理帮你隔离下边的人,让他成为靶子就行;(高层直接和低级别人冲突,会严重削弱高层权威。)

7、尽量不要自己去做具体的事,而是教会下属让他们去做,然后设置PDCA闭环,留出大部分时间去思考和公关老板和同僚;

8、不要轻易表露你的想法或判断...因为高层某种意义上可以代表组织本身...这么做,你是在用自身的信用以及组织的信用为其担保...很危险。(可以通过制定修改规则 或 通过你的总监/经理 来表达...)

底线:


1、善良;

2、从上到下利益要平衡;

3、要聪明;
  
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